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九家单位在务虚会上作专题发言:聚力价值创造 推动高质量发展
  12月11日至12日,中国能建召开全面加强党的领导、加快高质量发展、深化系统改革和加强科学管理务虚会。会上,中国能建九家所属企业负责人,就打造设计行业标杆、加快高质量发展步伐、增强企业发展新动能、打造水利水电行业标杆、打造民爆龙头企业、构建国际市场竞争新优势、提升经营创效能力、提升装备企业核心竞争力等内容作专题发言。


  广东院:实施创新驱动  加快数字化转型  打造具有能建特色的设计行业标杆企业

  广东院坚持解放思想,聚焦价值创造,打通资源能力梗阻,推进创新向价值转化,致力在服务政府和客户的过程中实现价值共创。
  创新驱动发展,打造共成长、可持续的价值生态。坚持市场和价值导向,始终把科技创新摆在核心位置,锻长板、补短板;围绕产业和资源能力定位,开展定制化的商业模式创新,拓增量、开新局;解方向性、根本性问题,推进管理创新走深、走实,调结构、转方式。
  加快数字化转型,加快构建数字化比较优势。在数字化转型中,发挥自身能源全专业、网络信息、工程大数据等优势,以“产信融合”加速推动产业数字化,以“产技融合”探索推动数字产业化,依托产业互联网的乘数效应,深挖数据价值,拓展产业链条的深度和厚度。

  西北院:抢抓大市场机遇 坚持高目标导向 全面加快高质量发展步伐

  西北院充分发挥规划设计企业龙头、灵魂、牵引、放大、布局“五大作用”,以发展、科技、管理、商业模式创新为抓手,加速企业跨越式发展进程。
  以引领创造市场为纲,抢抓大市场机遇。以“六个聚焦”为抓手,实现从被动市场竞争选择到主动引领创造市场的转变。聚焦规划引领,做好谋篇布局;聚焦产业协同,示范耦合发展;聚焦科技创新,支撑转型升级;聚焦模式创新,加快产融一体;聚焦深耕细作,优先海外发展;聚焦提质挖潜,推动产业延伸。
  以实现价值创造为本,加快企业高质量发展。以“六个坚持”为手段——坚持战略导向,做好组织保障;坚持诚信履约,崇尚服务至上;坚持追求卓越,创建一流品牌;坚持合规经营,强化风险防控;坚持警钟长鸣,确保安全生产;坚持党建铸魂,造就优秀人才,持续深化改革。

  湖南院:推进混合所有制改革 建立市场化经营机制 切实增强企业发展新动能

  2020年6月,湖南院作为国家第三批“混改”及“双百改革”双料试点,完成了混合所有制的改造,推动了市场化的体制机制改革,激发了全员积极性。
  做好发展、改革两篇大文章,努力成为集团发展“先导区”和改革“实验田”。加快发展步伐,跑出“先导区”加速度,形成“电力、化工”双主业驱动;纵深推进混改,创造“实验田”价值贡献。
  强化体系能力核心竞争力,建设优秀企业文化。围绕“做人和做事”两大子系统强化体系能力核心竞争力构建。做人的体系,包括人才的引进、培养、激励、淘汰,及党建引领作用,达到“追求同心、保持活力”;做事的体系,包括战略管理体系、战略实施体系、战略保障体系。

  葛洲坝一公司:加快业务结构调整 构建市场竞争优势 全力打造水利水电行业标杆企业

  葛洲坝一公司围绕水利水电主业,优化业务、市场和资源三个布局,全力打造水利水电行业标杆企业,高质量发展取得实效。
  做优核心主业。立足水电稳根基,“一主多辅”优先发展主业;发展国际拓增量,巩固国内提质量。
  发挥市场优势。发挥区域布局优势,国内构建本部、区域工作组和在建项目的“1+8+N”市场开发体系,按照“2+2”布局国际市场;发挥全员参与优势,形成市场开发合力;发挥公共关系优势,建立大项目、大客户联动机制;发挥运作机制优势,组建重大项目领导小组和推进专班。
  优化资源配置。加强专业人才建设,持续优化人才结构,打造水利水电项目管理团队;加强资金使用效能,支持重点水利水电项目建设;加强装备实力提升,增强重点水利水电项目进度掌控能力。

  葛洲坝易普力公司:聚焦价值创造 培育核心竞争力 全力打造民爆龙头企业

  葛洲坝易普力聚焦价值创造,培育核心竞争力,成长为一家集民爆物品研发、生产、爆破服务一体化、矿山总承包、砂石骨料生产运营于一体的民爆领军企业。
  研判行业大势,抢抓并购机遇。率先研判行业重组整合趋势,构建了民爆完整产业链,市场覆盖率全国第一。
  强化科技进步,创造客户价值。首创混装炸药一体化服务模式,围绕安全、高效、环保、经济构筑了核心技术集群。
  加强混企治理,释放企业活力。入驻专班开展治理结构、组织结构、业务结构调整;特色安全文化为主导,促进文化融合;先进技术植入、产能集中调配、市场协同拓展。
  打造标杆品牌,稳固行业地位。坚持安全第一,系统打造易普力安全文化品牌,建企以来安全生产零事故,树立了行业安全发展标杆。

  葛洲坝国际公司:健全管理体系 深化市场布局 构建国际市场竞争新优势

  聚焦优先发展,健全国际业务管理体系。葛洲坝国际公司引领统筹葛洲坝集团国际市场开发、海外布局、项目融资、项目监管、经营考核、公共关系等,以扁平化管理模式高效率、高质量开展国际业务;构建了业务线、风控线、保障线的国际业务“三条线”管控体系。
  推进国际业务布局,打造完备市场网络。加大全球布局,形成科学、完善、全面的全球化网络;深耕重点国别市场,分别打造支柱、重点、潜力市场;对国别市场和海外机构实行分级分类管理,按机构级别匹配市场开发资源。
  加快创新发展,培育国际竞争新优势。坚持人才强企,打造专业齐备的国际经营队伍;强化资源整合,构建全方位公关体系;加大转型升级,从EPC+F向投建营一体化加快转变,从电力向交通、房建、市政、水务、环保等非电业务延伸;积极协同中国能建设计、电建和装备企业“走出去”。

  安徽电建一公司:转变发展思路 加快业务转型 全力拓展企业发展新空间

  安徽电建一公司通过加快业务转型,拓宽了发展空间,助推了经营提质,提升了价值创造。
  顺应行业之变,凝聚发展新思路。对标成熟建筑企业,围绕“一个中心”—“大建安”战略;践行“两条路径”—“EPC”和“投建运”;聚焦“三化方向”—业务多元化、国际化、高端化;巩固“四大业务”—电力、非电、国际、高端,进军“大建筑”业务领域。
  落实五大举措,助推业务快转型。资质助推转型,组建专班攻坚非电资质升级与增项;人才支撑转型,非电人才占比显著提高;改革驱动转型,延伸价值链,拓展产业链;治理保障转型,重构非电业务管理制度;协同拉动转型,实现合作共赢。
  深挖非电市场,拓展发展新空间。全力开拓新型城镇化、市政服务设施等市场;聚力开拓公路、市政道路、轨道交通等市场;大力开拓水环境、江河湖泊治理等市场。

  天津电建:优化传统业务存量 全面加强科学管理 着力提升经营创效能力

  天津电建坚持“文化凝心、战略聚力、目标导向、效率优先”管理方略,优存量、强管理、提质效,保障公司高质量发展。
  敏于时变,通过组织机构变革、业务模式升级拓市场。通过组织机构改革,适应外部市场环境变化,搭建国际、传统火电、新能源、基础设施、检修运维五大业务;探索业务模式升级,通过EPC+F、小额参股撬动EPC等方式,实现新商业模式突破;大力开拓总承包项目,与兄弟单位组成联合EPC。
  双轮驱动,通过信息化、体系化提升科学管理水平。信息化先行,建成了业务一体化、要素全覆盖、信息云共享、数据可视化的PC信息平台;体系化运作,根据管理要素特点建立专业系统。
  做实项目经营管理,提升经营创效能力。坚持经营生产型的管理导向,对项目实行全生命周期管理,对在建项目实施“四级风险”管控。

  江苏装备公司:发挥技术优势 加快转型升级 着力提升装备企业核心竞争力

  江苏装备公司坚持以打造“研发+设计+制造+服务”的综合服务型制造商为目标,在发挥技术创新、加快转型升级、打造核心竞争力等方面取得了积极成效。
  发挥技术优势创新商业模式,拓宽了转型路径。充分发挥弯管、焊接、检测等核心技术优势,围绕价值链、供应链、管理链建设,探索商业模式创新,加快向价值链两端延伸。
  加快系统集成、新品研发,增强了转型动力。高度重视产品的系统集成;以模块化为切入点,加快管道及设备模块化研发。
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